Anton Lukáč o živote a práci v Clairton Works

Anton Lukáč, ktorého si mnohí určite pamätáte ako jedného z viceprezidentov U. S. Steel Košice, žije s rodinou už dva roky v USA. Pracuje tam ako manažér, je riaditeľom Clairton Works, najväčšieho podniku na výrobu koksu na americkom kontinente.

Anton Lukáč žije s rodinou už dva roky v Spojených štátoch. V súčasnosti to nie je taký zriedkavý prípad, ak niekto pracuje za oceánom. Zriedkavejšie však je, ak tam niekto pracuje ako manažér, a to na takom poste ako Anton Lukáč, ktorý je riaditeľom Clairton Works, najväčšieho podniku na výrobu koksu na americkom kontinente. V minulom týždni, počas svojej dovolenky, navštívil Košice, kde sa stretol s rodinou a priateľmi. Nezabudol sa zastaviť vo fabrike a dal nám možnosť položiť mu zopár otázok.

· Ako sa vám darí v Clairton Works?
Teraz už dobre, lámeme rekordy.

· Znamená to, že bolo aj horšie?
Museli sme prejsť určitým obdobím, ktoré nebolo jednoduché. V Clairton Works je veľa manuálnej práce a my sme znížili počet zamestnancov približne o dvadsať percent na dnešných tisíc dvesto. Dnes pritom vyrábame viac než pred znížením. Znižovanie počtu zamestnancov súviselo s kolektívnou zmluvou. Zväčša išlo o predčasné dôchodky.

· Išli dole aj stavy riadiacich pracovníkov ?
Znižovali sme súčasne na robotníckych aj manažérskych postoch. Manažment sme zredukovali o desať percent. Naviac, značný počet predákov sa pritom presunul do robotníckych pozícií..

· Tak to ste tam prišli v taký správny čas. Vedeli ste do čoho idete?
Čiastočne vedel a bola to dobrá skúsenosť. Dnes tlačíme tisíc komôr denne, vyrobíme viac s menším počtom ľudí, s mimoriadnym dôrazom na bezpečnosť a ekológiu.

· Ako sa to dá? Človek by povedal, že budete mať čo robiť so sebou, aby ste sa aklimatizovali a vy tam v Amerike meníte výrobné postupy.
Nie, tak sa to nedá povedať. Nemenili sme postupy, skôr sme zdokonaľovali existujúce. Práve rozdiel vo výrobe na Slovensku a v USA vidím v tom, že v Clairton je každý proces detailne popísaný a preto ho potom viete zdokonaľovať. Na druhej strane nám komplikuje život ak nejakí ľudia vypadnú a robili určitú špecifickú činnosť, ktorá vyplývala zo zaužívaných postupov. Vyžaduje to okrem pravidelnej rotácie aj neustále zaškoľovanie novych pracovníkov, najmä na kritické pozície.

· To sa vám predsa stalo. Mali ste postupy, ale bez ľudí. Ako to ide dokopy so zvýšením produktivity ?
Je pravdou, že sme mali menej ľudí, dali sme si však urobiť audit na zavedené postupy a zlepšili sme ich. Každý dnes robí jednoducho viac a o niečo efektívnejšie.

· Ako môžu audítori vedieť kde je priestor na zlepšenie ?
Pretože to boli odborníci, ktorí vo fachu pracovali. Medzi inými aj Jožo Gbúrik z Košíc veľmi pomohol. Keďže prirodzené odchody do dôchodku pokračovali aj nad rámec nášho cieľa, bolo potrebné zaúčať ľudí, ktorých sme neskôr prijali. Tí však nemali skúsenosti a preto nasledovali zaškoľovania a tréningy.

· Kto týchto ľudí vyberal ?
Personálne oddelenie s pomocou agentúr.

· Vážia si ľudia v Clairton Works prácu ?
Vážia, snažia sa čo najskôr zvládnuť zverený úsek. A ak sa stane, že porušia disciplínu, podmienky a pravidlá sú jednoduché a platné pre všetkých. Jedným z trestov pre zamestnancov je aj to, že ich pošlú na jeden alebo niekoľko dní domov. Keďže väčšina ľudí žije na dlh a majú rôzne pôžičky, pocítia to hneď na výplate. Dávajú si teda pozor. Poskytujeme im pravidelne zaškoľovanie, to sú však takzvané On Job Training, to znamená, že sa učia počas toho ako pracujú pod dozorom skúsených operátorov. Vďaka spomínaným audítorom sme zdokonalili a zjednotili existujúce výrobné postupy. Podieľali sa na tom skvelí odborníci ako Henry Lung, Howard Brown a iní. Potom bolo úlohou zabezpečiť, aby sa postupy v praxi stále dodržiavali. Audítori trávili dvadsaťštyri hodín v prevádzke a dávali nám ešte ďalšie tipy, čo zlepšiť. Poukázali napríklad na nedostatky v chode kľúčových zariadení, ako aj na rozdielny prístup, ak porovnali rôzne zmeny. V našom podniku je najdôležitejšie prísne dodržiavať postup pri plnení komôr, aj kvôli tomu, že to nie je automatizovaná činnosť. To sa udialo v jeseni minulého roka a potom už prichádzali výsledky. Súčasne sme aj investovali do zariadení, z ktorých mnohé majú päťdesiat a viac rokov. Máme stanovený program obnovy strojov. Je to dôležité aj z hľadiska ekológie, pretože 24-hodinový ekologický monitoring je súčasťou našej práce. Aj preto kladieme mimoriadne veľký dôraz na preventívnu údržbu.

· Európa si dala za cieľ v Lisabonskej stratégii dobehnúť Ameriku. Zatiaľ sa jej to nedarí, vraj si Brusel stanovil príliš veľa priorít. V čom je podľa vás rozdiel, ak porovnávate manažérsky štýl v Európe a v Amerike?
V Európe ide viac o kolektívne rozhodovanie na zaklade konsenzu a v USA sa uplatňuje skôr leadership. Líder berie na seba zodpovednosť a rozhodnutia sú rýchlejšie. V Európe sa pravdepodobne aj viac investuje, niekedy viac než je nevyhnutné. V USA sa snažíme využiť existujúce zariadenia do maximálne možnej miery.

· Čo vaša rodina, zvykli si? Počul som vás chváliť si školské výsledky detí.
Dnes už tam majú veľa priateľov, ale ťahá ich to samozrejme domov. Doma je doma. Tešíme sa, že raz prídeme späť. Ja neviem povedať od ktorého dňa som si zvykol, od prvého dňa som zarezával.